作者：王允娟，“四大”合伙人（个人微信公众号ID：yunjuan2020）
当我们的客户都在谈“以客户为中心”的时候，咨询顾问的“以客户为中心”在哪里，如何坚持？
客户与用户两种身份有时候是合一，有时候分离，比如教育培训机构开发的在线网课，儿童是直接的用户，而购买者（父母）则是客户。合一与分离与否受行业及具体产品/服务的影响，从咨询顾问角度，可以从如下示例来看用户与客户的相关性：
某企业采购某项管理咨询服务，客户是甲方（企业），也能够理解为对本次咨询服务起到购买决策的有关人员，常见如企业实际控制人、管理者或者业务需求部门、采购部门及相关人员；
员工不是采购成本的支付者与承担者、不是采购决策者，因而不是客户，但是员工是本次服务的使用者，比如使用公司新上线的某系统，员工被赋予使用的权利，是用户。
此种情况下，员工虽不是直接的客户，但是员工作为用户会间接影响到客户的决策。如果员工用户对产品服务的体验感不好，负面反馈太多以至于影响到工作效率、甚至于影响到公司运营管理，这可能会影响到当期项目的验收及付款，在未来需要产品升级优化时，客户也有一定可能会考虑到用户反馈，放弃你而转投其他供应商。
咨询项目的客户主要关注点包括项目费用、技术解决方案、时间计划、项目产出成果，项目实施对公司组织整体带来的收益在哪里、公司该走向何方，当然有时候也会有潜在的客户个人诉求；
而咨询项目的用户关注点主要是希望项目产出简洁便捷、易于理解，相比对公司带来的变化，更直接的是站在个人角度看，比如为个人岗位是否变化、权责利是否受一定的影响、薪资回报是否能预期增长等……
这也是为什么很多咨询项目需要自始至终的贯彻变革管理的原因，在项目期初，要倾听用户心声、需求，管理好用户期望；项目中间的方案设计过程要调动用户的参与感；项目完成宣讲落地实施不仅仅是简单的用户操作手册，更要讲清楚对员工的影响在哪里、未来努力的方向在何处；更甚至于有一些项目会要求长达半年一年的售后服务期，在落地实施后的一段时间内远程陪伴，解决未来可能会发生的问题。这整个过程，是使用者真实的体验的周期。
而客户的体验周期则更长，从陌生接洽、项目采购比选到项目合作、项目完成后的实施效果检验是否实现客户价值增长（如公司财务盈利指标增长、成本降低、管理运营效率提升等）以及更长期的合作可能性等，都是客户体验的考核周期，会影响到项目本次合作顺利与否以及未来合作的可能性。
客户价值的第一层：是站在客户角度的感知，指企业为用户带来的价值，是客户买产品/服务获得的价值感。
咨询项目的产出形式主要是项目报告，成果的验收本身就是一个复杂话题。合同中约定的一些条款有时实操比较难，这时除了本身的专业方面技术解决方案外，客户价值感的培养很重要，让客户感觉物有所值，是真的解决了自己的痛点与焦虑所在，如能有超额服务的感觉更好，那后续项目成果验收与付费自然就顺理成章。
客户价值的第二层：是站在企业角度的感知，指客户为公司能够带来的价值，不单单是单次交易带来的货币回报，还包括非货币性的价值。
对咨询公司而言，有时候做某个客户、某个项目，不仅仅是考虑本次的项目费用回报，也会考虑客户所处的行业、区域、本次服务方案的意义，是否有利于树立行业标杆、增强自己在此领域的影响力、有利于未来市场拓展，这些回报的意义可能远大于一个项目本身的费用。
客户价值的第三层：是站在双方角度，是企业与客户的互为价值感受主体与客体，是双方的价值感都得到满足。
对咨询公司而言，会与一些客户成为联盟、战略合作伙伴等，这通常是基于互相认可、强强联合，并不止于单一的甲方乙方关系，而是有更多的合作发展空间，比如共同致力于拓展市场、服务客户、回报社会等。在这一过程中，双方融入对方的生态圈，联合创造更高的价值。
很多咨询公司都有重点客户理念，称为KA（key account）/PA（priority account），通常是按照每个客户自身的规模（资产、净利润、市值、行业排名等）、客户贡献的咨询费收入规模（当年度、历史累积等），设立分类分级管理机制，公司在资源投入上也将有所倾斜，比如配置专门的合伙人与客户经理团队实时响应客户需求。
这是传统意义的大客户关系管理，实践也验证了大客户的业务贡献度对公司之重要，但是价值客户的范畴还可以更广。
基于此前所述的客户价值三重维度，思考能客户能为咨询机构带来哪些价值。价值用户带来的是不仅仅是项目费用，非货币性的价值更需要科学评估。比如为政府机构行业组织担任智库顾问角色，需要的并不是经济回报。有时在企业项目投标也会看到 “自杀式非理性报价”的存在，可能是作为一个长期的投资，承受短期内某一项目亏损的压力，以此换来更多的可能性。
还要考虑当期价值与预期价值，比如有成长性的初创型企业，代表了未来。近些年咨询机构也在着力挖掘早期企业，设立指标体系评选有潜力的成长之星，希望可以陪伴这一类企业从萌芽到成长壮大，若企业成功了，咨询公司也会有收获。当然，对此类客户的判断需要能力也需要运气。很多初创成长型企业的咨询费用支付能力受限，还存在现金流紧张不能如期支付费用的可能性，更有甚者还会出现企业创业失败的可能性。内资咨询公司的付费机制比较灵活，比如用股权代替现金咨询费用支付的方式，实现了与客户更深层次的绑定。
咨询顾问的客户的真实需求是客户存在的问题、要解决的困境、希望达到的高度。不是自己想象的客户的真实需求，不是理所当然认为这样的产品是好的、客户用了就一定有效。营销大师常用的“引导客户的真实需求、没有需求创造需求”，在这里要理性辨析应用。
比如各行业都在谈数字化，但是我们也并不是见到一个客户就可以僵化地把数字化业务销售给客户。数字化不是目标、新技术不是唯技术论，咨询顾问匹配客户的真实需求、量身定制的方案，才真正能解决客户的问题。
在剖析客户的需求时，可以超前一点点、领先一点点，具备前瞻性，但是不可拔苗助长太严重，脱离现实浮夸虚无飘在空中。比如一些咨询机构从国外总部搬来一些新产品/解决方案，展示给客户的时候听着云里雾里很高大，但是后期并不能转换为项目，这是忽略了与客户的真实需求的适配性。
咨询顾问要实现用户的需求，但是并不意味着无条件迎合客户、实现用户的所有要求。
专业底线永不言弃。咨询顾问是要为客户提供有价值的解决方案，专业观点的冲突，不代表对抗与对立。有时会就专业问题辩论吵架，刀光剑影火光四溅，但是辩论结束之后用一个握手一个拥抱，让一切烟消云散。
合规底线永不突破。举例项目信息保密责任，有时候客户容易双标：希望咨询公司对自己的服务，保密义务到永久，但是又特别好奇的想知道咨询公司给同行业客户服务的细节，更有甚者直接要求把其他公司的交付品发出来。这时要坚定不移的拒绝客户，既做到对前客户保密履约责任，也让客户同理心的意识到，如果我们大家可以把另外客户的交付品给你，那么未来你又如何相信我们这次项目产出的保密性。
咨询顾问作为乙方，很多时候面对客户的要求会很为难，担心拒绝会不会失去客户。拒绝的方式能干脆利落可以委婉艺术，但是要记住，拒绝客户，拒绝的是不合理不合规要求，如果仅仅是为了一个项目一单生意，丧失底线得不偿失。
普遍意义的“以客户为中心”需要为客户创造价值，咨询行业更是需要如此：客户聘请咨询公司是为帮助自己解决问题走向成功、从一个成功走向另一个更成功的高度。
咨询公司的“以客户为中心”还体现在对本身商业成功的追求上，因为咨询公司也是商业组织，不是以学术研究为目标，本身的商业成功也是为了赢取客户的信任。比如实践中客户选聘咨询公司的时候，会提出各项资质要求：成立时间、注册资本、资产规模、营收利润、从业人数、各类奖项业界排名等等，虽然有时候我们也会质疑一些指标设置的合理性（比如银行信用、公司财务情况），以及每次为了准备此类资质文件要耗费时间精力而倍感头大，但是站在客户的角度也能够理解，希望用基础数据资料佐证这是一家有实力的机构、降低采购风险。如果咨询公司自己都不是一个成功的组织，如何让客户相信可以帮助客户获取商业成功？
概括来讲，“以客户为中心”在不一样的行业有不同的着重点，但是存在共性之处。企业再造之父迈克尔·哈默指出“强调顾客导向，以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程”，这一理念不仅适用于企业客户的流程再造，也适用于咨询公司本身。比如，咨询公司过往依靠提供职能模块专精化的服务解决了客户问题，但现在客户遇到的很多问题是跨越单一职能领域，是系统性的问题，这需要咨询公司适时变革，通过产品服务创新、内部流程架构重组，让客户感知到更便捷、更系统的服务。
对于咨询顾问而言，这也是时代对个人的挑战，需要突破历史经验的束缚、更新迭代知识技能，适应一直在变化的客户的真实需求。咨询顾问需要从用户思维方面出发来设计实施方案，实现客户价值的增长，才是最终达成项目目标，实现“以客户为中心”。
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